A simplificação da gestão

Na última semana comentamos sobre as tentativas – e tendência – das empresas cada vez mais porem em prática a simplificação do conhecimento, reduzindo-o a um conjunto de normas e regras estabelecidas. Embora iniba a criatividade e o desenvolvimento do potencial criativo das pessoas, o benefício da simplificação do conhecimento é que a gestão da empresa se torna mais segura e previsível.

Ao simplificar a gestão da empresa por meio da departamentalização em partes gerenciáveis, há um estímulo ao conflito entre as partes gerenciáveis das empresas. Este conflito muitas vezes se configura por meio de metas de desempenho que devem ser atingidas, mesmo que em detrimento do desempenho de outras partes gerenciáveis da mesma organização. Esta é uma típica situação inibidora do desenvolvimento da qualidade e do conhecimento dos indivíduos, fazendo com que a empresa, como um todo desperte no mercado e em seus próprios indivíduos a percepção de que ela é menor do que as partes que a constituem.

Com isso, podemos identificar que este tipo de organização é, na realidade, uma coletânea de partes ótimas isoladas ou “ilhas de excelência”, ou ainda, de conhecimento assimétrico em que se percebe a existência de um profundo conhecimento sobre um dado assunto em determinado departamento e a falta deste conhecimento em outro.[i] Essas ilhas de excelência, por incrível que pareça, podem comprometer o desempenho do sistema como um todo.

A departamentalização, embora seja um fato na maioria das vezes inevitável e necessário, surge como um fator crítico ao desenvolvimento da competitividade organizacional por meio do conhecimento, pois há um embate entre o desempenho dos departamentos, que muitas vezes fazem com que bons resultados numa determinada área ocorrem em detrimento de baixas performances em outras. Esta também não deve ser uma regra, pois de acordo com o conceito de capacidades cumulativas, deve ser possível alcançar alto desempenho em várias capacidades simultaneamente.[ii] Pode-se entender, então, que se várias capacidades podem mostrar altas performances simultaneamente, pode-se dizer também que diferentes setores ou departamentos podem buscar altos níveis de produtividade e desempenho simultaneamente.

Se algumas capacidades servem para desenvolver outras, a organização deve entender que para que os indivíduos possam exprimir suas qualidades e conhecimentos de forma plena, a verdadeira meta de cada departamento da organização deve ser dotar as pessoas de conhecimento para que este conhecimento torne as pessoas produtivas para a organização. Assim são formadas as empresas de alto desempenho, que apresentam condições mais favoráveis para criar conhecimento, desenvolver a qualidade de seus indivíduos e aumentar a sua produtividade, tornando-se organizações que são maiores do que a soma de suas partes.

Nota-se que há uma tendência cada vez maior para que o aumento da produtividade das empresas ocorra por meio do desenvolvimento das pessoas e da capacidade de relacionamento, tendo como foco principal a gestão do conhecimento, pois as habilidades técnicas devem somar-se ao conhecimento e às habilidades comportamentais de cada indivíduo. Não se trata de um demérito às habilidades técnicas ou às questões fundamentais da Administração Científica para a busca da produtividade, pois a Administração contribuiu de forma muito importante para o aumento da produtividade das empresas por meio da racionalização do trabalho, baseando-se nos princípios de Taylor.

Mas é fundamental para as organizações do século XXI entender que elas representam um instrumento, uma ferramenta para que as pessoas se desenvolvam e, com isto, se desenvolva a produtividade da organização. É preciso que as organizações sejam ambientes inspiradores à criação e ao desenvolvimento, pois, se o espaço for monótono e sombrio, então também serão os projetos produzidos ali.[iii]


[i]  DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

[ii] FLYNN, Barbara A.; FLYNN, James. An exploratory study of the nature of the cumulative capabilities. Journal of Operations Management, Winston-Salem, n. 22, p. 439-457, jul. 2004.

[iii] PETERS, Tom. Centros de excelência sim, departamento não.  Rio de Janeiro, Campus: 2000.

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Sobre Fabiano Goldacker

A Ponte ao Futuro é onde eu consigo aliar minha vocação com a minha paixão, que são as pessoas. Trabalhar com pessoas e desenvolver equipes é uma grande paixão, e depois de mais de dez anos atuando como gestor de grandes equipes acabei descobrindo que essa também é minha vocação. Unir essa vocação com a minha paixão faz com que surja um sentimento muito nobre, o qual eu quero contribuir para que as pessoas encontrem: a realização profissional.
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