Evolução e seleção

Muito embora seja mais comum relacionar as questões ligadas à evolução e seleção às ciências naturais, é possível evidenciar que estes fenômenos dos sistemas vivos estão muito presentes nas organizações. Charles Darwin afirmava que a seleção natural age por meio da competição, ou seja, dadas as regras de crescimento e sobrevivência num determinado ambiente, a seleção natural irá permitir o desenvolvimento somente daqueles que mudarem, se adaptarem e apresentarem condições de competir neste ambiente.

Este processo é acumulativo e dinâmico, não acontecendo ao acaso. As organizações passarão por momentos de mudança e adaptação sucessivos e, em muitos casos, este processo será reativo. Ou seja, as organizações irão reagir ao ambiente por meio de ações emergenciais, sem qualquer coordenação e planejamento. Em muitos casos, a evolução e a seleção substituem o planejamento principalmente em organizações que exibem a propriedade de memória. Tais sistemas lembram as soluções selecionadas e as transmitem para as próximas gerações, permitindo que os resultados de experiências anteriores sirvam como referência para situações futuras.[i]

Um dos marcos significativos para o processo de evolução e seleção na Administração foi a Revolução Industrial, que lançou bases tecnológicas que perduram até hoje e permitiu a reconfiguração de todo um sistema produtivo vigente. Aliás, a Revolução Industrial foi resultado de um processo de evolução e seleção, pois constituiu uma revolução histórica resultante da evolução do próprio modo de produção capitalista.[ii] Mas ao mesmo tempo em que as mudanças nas diversas esferas ambientais determinam as evoluções tecnológicas e causam, consequentemente, mudanças consideráveis nas organizações, também as evoluções tecnológicas constituem fonte de mudança para o ambiente.

As organizações precisam, então, de uma resposta para esta turbulência ao mesmo tempo em que fazem parte desse contexto. Esta resposta pode ocorrer por meio do planejamento, mas a sua dificuldade é evidenciada pelo fato de não existir, na dinâmica organizacional, uma proporcionalidade de causa-efeito duradoura.[iii] As pessoas e os grupos de uma organização escolhem, planejam e controlam suas ações, contudo, não conseguem planejar os desdobramentos futuros destas ações no ambiente organizacional. Pode-se inferir que esta dificuldade emana da evolução natural do ambiente organizacional, que acaba por prejudicar uma das funções básicas da Administração, que é o planejamento.

Outra função básica da administração que deve se ajustar frequentemente à evolução e às mudanças ambientais é o controle. Além de ser desnecessário um modelo de orientação perfeito, pois considera impossível encontrar um modelo que se encaixe perfeitamente à realidade, há uma crítica às formas de controle que ignoram os aspectos da evolução e da seleção natural, pois muitas das nossas tentativas de controlar comportamentos violentam diretamente a natureza humana. Consistem em fazer com que as pessoas se comportem segundo os nossos desejos, sem respeitar a lei natural.[iv]

Entendendo então que tanto a evolução quanto a seleção são características inerentes às organizações e à competitividade organizacional, e que estão ligadas diretamente à capacidade de mutação das empresas, a mudança pode ser entendida como o resultado do ajustamento dos indivíduos e das organizações ao meio ambiente, até porque a evolução e a seleção referem-se não somente a indivíduos em particular, mas também a grupos.


[i] AGOSTINHO, Marcia Esteves. Complexidade e organizações: em busca da gestão autônoma. São Paulo: Atlas, 2003.

[ii] KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

[iii] LAMAS, Zainab Jezzini; GODOI, Christiane Kleinübing. O processo de aprendizagem em Sistemas Adaptativos Complexos: um schema teórico de interpretação. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 30. 2006, Salvador. Anais eletrônicos… Rio de Janeiro: ANPAD, 2006.

[iv] MCGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 2. ed. São Paulo: Martins Fontes, 1992.

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Complexidade e estratégia

Para que as empresas lancem mão de estratégias que possam verdadeiramente contribuir para o desempenho global do sistema, é fundamental que cada uma das partes do sistema – ainda que seja um sistema fortemente departamentalizado – execute suas ações de acordo com a estratégia estabelecida de forma que os resultados obtidos possam convergir em benefício da organização como um todo. Muito embora a questão da estratégia nasça nas empresas sob a forma de um Planejamento Estratégico formal, é preciso discutir se a estratégia da empresa atende a complexidade deste sistema.

Um dos pontos principais de qualquer estratégia é a avaliação periódica a fim de se garantir que a estratégia adotada esteja levando a organização ao rumo esperado. É importante também que a estratégia contemple a complexidade do sistema, ou seja, que sejam estimuladas as interações entre as partes constituintes das organizações, pois não se cresce, nem se aprende a viver nesse complexo de relações interdependentes, sem conflitos.[i]

Podem ser relacionados alguns pontos importantes em termos da criação de uma estratégia que leve em consideração os aspectos complexos da organização:[ii]

a)    criar valores compartilhados: elaborar premissas de decisões compartilhadas e uma cultura de valores comuns;

b)   redefinir as funções gerenciais: os gerentes precisam criar, manter e defender a capacidade criativa voltada para a geração de vantagem competitiva;

c)    avaliar resultados: a avaliação de desempenho tradicionalmente recompensa pessoas, setores ou unidades de negócio locais. Por conta da interdependência complexa das organizações, a avaliação deve criar um vínculo entre o desempenho local e os resultados gerais.

Organizações são, então, ambientes complexos pelo fato de que as pessoas que nela estão agregadas mostrarem que é mais eficaz coletar e processar recursos do que seria se cada indivíduo o realizasse isoladamente.[iii] Pode-se dizer, então, que a partir do momento em que o conhecimento dos indivíduos e as suas qualidades encontrarem espaço para fluir e que houver o entendimento de que somente o bom desempenho de todas as partes garantirá um bom desempenho global do sistema, as organizações encontrarão condições de gerenciar as mudanças que ocorrem.


[i] MCGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 2. ed. São Paulo: Martins Fontes, 1992.

[ii] BAND, William. Competências críticas: dez novas idéias para revolucionar a empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

[iii] AGOSTINHO, Marcia Esteves. Complexidade e organizações: em busca da gestão autônoma. São Paulo: Atlas, 2003.

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A simplificação da gestão

Na última semana comentamos sobre as tentativas – e tendência – das empresas cada vez mais porem em prática a simplificação do conhecimento, reduzindo-o a um conjunto de normas e regras estabelecidas. Embora iniba a criatividade e o desenvolvimento do potencial criativo das pessoas, o benefício da simplificação do conhecimento é que a gestão da empresa se torna mais segura e previsível.

Ao simplificar a gestão da empresa por meio da departamentalização em partes gerenciáveis, há um estímulo ao conflito entre as partes gerenciáveis das empresas. Este conflito muitas vezes se configura por meio de metas de desempenho que devem ser atingidas, mesmo que em detrimento do desempenho de outras partes gerenciáveis da mesma organização. Esta é uma típica situação inibidora do desenvolvimento da qualidade e do conhecimento dos indivíduos, fazendo com que a empresa, como um todo desperte no mercado e em seus próprios indivíduos a percepção de que ela é menor do que as partes que a constituem.

Com isso, podemos identificar que este tipo de organização é, na realidade, uma coletânea de partes ótimas isoladas ou “ilhas de excelência”, ou ainda, de conhecimento assimétrico em que se percebe a existência de um profundo conhecimento sobre um dado assunto em determinado departamento e a falta deste conhecimento em outro.[i] Essas ilhas de excelência, por incrível que pareça, podem comprometer o desempenho do sistema como um todo.

A departamentalização, embora seja um fato na maioria das vezes inevitável e necessário, surge como um fator crítico ao desenvolvimento da competitividade organizacional por meio do conhecimento, pois há um embate entre o desempenho dos departamentos, que muitas vezes fazem com que bons resultados numa determinada área ocorrem em detrimento de baixas performances em outras. Esta também não deve ser uma regra, pois de acordo com o conceito de capacidades cumulativas, deve ser possível alcançar alto desempenho em várias capacidades simultaneamente.[ii] Pode-se entender, então, que se várias capacidades podem mostrar altas performances simultaneamente, pode-se dizer também que diferentes setores ou departamentos podem buscar altos níveis de produtividade e desempenho simultaneamente.

Se algumas capacidades servem para desenvolver outras, a organização deve entender que para que os indivíduos possam exprimir suas qualidades e conhecimentos de forma plena, a verdadeira meta de cada departamento da organização deve ser dotar as pessoas de conhecimento para que este conhecimento torne as pessoas produtivas para a organização. Assim são formadas as empresas de alto desempenho, que apresentam condições mais favoráveis para criar conhecimento, desenvolver a qualidade de seus indivíduos e aumentar a sua produtividade, tornando-se organizações que são maiores do que a soma de suas partes.

Nota-se que há uma tendência cada vez maior para que o aumento da produtividade das empresas ocorra por meio do desenvolvimento das pessoas e da capacidade de relacionamento, tendo como foco principal a gestão do conhecimento, pois as habilidades técnicas devem somar-se ao conhecimento e às habilidades comportamentais de cada indivíduo. Não se trata de um demérito às habilidades técnicas ou às questões fundamentais da Administração Científica para a busca da produtividade, pois a Administração contribuiu de forma muito importante para o aumento da produtividade das empresas por meio da racionalização do trabalho, baseando-se nos princípios de Taylor.

Mas é fundamental para as organizações do século XXI entender que elas representam um instrumento, uma ferramenta para que as pessoas se desenvolvam e, com isto, se desenvolva a produtividade da organização. É preciso que as organizações sejam ambientes inspiradores à criação e ao desenvolvimento, pois, se o espaço for monótono e sombrio, então também serão os projetos produzidos ali.[iii]


[i]  DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

[ii] FLYNN, Barbara A.; FLYNN, James. An exploratory study of the nature of the cumulative capabilities. Journal of Operations Management, Winston-Salem, n. 22, p. 439-457, jul. 2004.

[iii] PETERS, Tom. Centros de excelência sim, departamento não.  Rio de Janeiro, Campus: 2000.

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A simplificação do conhecimento

As organizações tentam, muitas vezes, simplificar o ato de conhecer a sua própria realidade complexa, o que acaba por comprometer o entendimento dos fenômenos que afetam o ambiente organizacional. Apesar disto, parece que muitas organizações adotam um estilo de gestão que visa a simplificar seus processos limitando a participação das pessoas, delimitando áreas de atuação e responsabilidades. Mas esta simplificação é, muitas vezes, apenas uma tentativa inócua de se ampliar a produtividade e a competitividade da organização.

Mas este não é um processo novo. Vale comentar que a simplificação do conhecimento por meio da segmentação do trabalho é um processo que se iniciou na Revolução Industrial. A introdução dos processos de mecanização, a partir da Revolução Industrial, muda a importância do trabalhador no processo produtivo, quando passa de alguém que pensa e executa a produção – ainda que em processos parciais – para operador de máquina.[i]

Em outras palavras, antes da Revolução Industrial as empresas industriais organizavam-se com ênfase no artesanato, de forma que cada trabalhador manufaturasse um produto sendo responsável por todas as etapas do processo. Isto fazia com que cada indivíduo dominasse o processo de criação do produto e adquirisse um conhecimento mais amplo no que diz respeito ao produto e ao processo. Atualmente, é possível ver que há uma nova mudança no paradigma da Revolução Industrial e nas perspectivas da Administração Científica, vigentes até hoje, pois nota-se que há uma crescente valorização do conhecimento e da aprendizagem organizacional.

É importante que a Administração reconheça, portanto, que a justaposição de pessoas, processos, conhecimentos gera um somatório de resultados que, invariavelmente, acabam representando a vantagem competitiva das empresas. A Teoria da Complexidade entende que a organização, vista como um todo, gera no mercado uma percepção de que ela é maior e mais complexa do que as suas partes analisadas isoladamente. Mas muitas vezes as empresas acabam realizando o seu gerenciamento de maneira departamentalizada, segmentado por processos. Até certo ponto isto é natural, pois processos são conjuntos de atividades que ocorrem naturalmente e constituem a própria empresa; funções são estruturas lógicas usadas para decompor os processos em partes gerenciáveis.[ii] No entanto, embora pareça natural, é impossível representar os princípios de uma organização num aspecto mais abrangente pelas leis que governam suas partes isoladas.

Para que a organização seja, então, maior do que a soma das partes que a constituem, atenção também deve ser dada ao tamanho dos agregados que pertencem à cada parte gerenciável da organização.

[i] CAMPOS, Marly Sorel. O diálogo no processo de aprendizagem organizacional. Florianópolis, 2003. 165 f. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico. Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção.

[ii] BAND, William. Competências críticas: dez novas idéias para revolucionar a empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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Crescimento e evolução

Ouvi certa vez de uma pessoa que a maioria das empresas cresce, mas não consegue evoluir. O comentário desta pessoa dizia respeito à “facilidade” que as empresas têm para crescer – crescimento este que pode facilmente ser medido pelo aumento das vendas, da expansão da carteira de clientes, pelo aumento da produção, etc. Mas o fato é que este crescimento não necessariamente corresponde à evolução.

A evolução, neste contexto, diz respeito ao que a empresa consegue quando cria um bom clima organizacional, quando nutre um ambiente de respeito e profissionalismo com seus colaboradores, clientes, fornecedores. Enfim, quando forma vínculos que se transformam em parcerias e que levam as empresas à excelência. Empresas que crescem não necessariamente evoluem, mas empresas que evoluem são as que crescem e que atraem e retêm os bons profissionais.

Embora este comentário tenha sido feito sobre as empresas, penso que é muito oportuno falarmos sobre esta relação entre crescimento e evolução no contexto pessoal e profissional, afinal as empresas são organismos vivos, que pulsam, somente porque nelas há pessoas que vibram e pulsam. Então eu acredito que nada é tão natural quanto vincularmos a evolução das empresas à evolução das pessoas.

Todos os profissionais buscam crescimento profissional. Os profissionais graduados buscam utilizar as prerrogativas que o título lhes da a fim de buscar crescimento profissional, afinal de contas o objetivo dos cursos superiores é dar as condições para que os profissionais cresçam por meio do conhecimento que foi adquirido.

E notem que eu saliento a palavra crescimento, porque é importante saber se, de fato, evoluímos enquanto pessoas/profissionais durante a nossa carreira. Será que a vivência profissional permite que as pessoas evoluam? Todos temos uma noção clara da importância da conduta ética e profissional no ambiente de trabalho? Temos noção da importância do respeito às pessoas e da importância de criarmos e mantermos laços profissionais baseados em valores éticos? Será que agimos assim? Será que estimulamos isso nas nossas relações de trabalho? Ou será que nossa preocupação está ligada somente às metas a serem batidas, aos prazos a serem cumpridos ou ao networking que queremos fazer?

Se a resposta a essas perguntas for positiva, podemos ter certeza que estamos agregando valor à nossa carreira e à organização na qual trabalhamos, o que fará a diferença no mercado de trabalho. Assim faremos as empresas evoluírem, não só crescerem. Até porque sempre será cobrada do profissional graduado uma atuação que faça com que elas pulsem e vibrem positivamente. Seremos cada vez mais responsáveis por criarem as condições necessárias para que as empresas evoluam. Seremos os agentes responsáveis por isto.

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O ciclo de vida de um produto

O ciclo de vida de um produto é o conjunto dos diferentes estágios pelo qual todo e qualquer produto passa. Alguns produtos têm um ciclo de vida que pode durar muitos anos, enquanto outros têm um ciclo de vida inferior a um ano. A análise do ciclo de vida dos produtos é fundamental para as empresas. A velocidade do crescimento ou do declínio do produto demanda ações de marketing diferenciadas por parte das empresas.

Philip Kotler[i] afirma que, para que um produto tenha um ciclo de vida, é necessário identificar quatro pontos:

  • Todo produto tem uma vida limitada;
  • As vendas de cada produto atravessam estágios distintos, representando desafios, oportunidades e problemas para as empresas;
  • Os lucros oscilam em cada estágio do ciclo de vida dos produtos;
  • Os produtos necessitam diferentes estratégias de marketing, produção, recursos humanos, compras e financeira em cada estágio de seu ciclo de vida.

O ciclo de vida do produto é um modelo que pode ser utilizado pelas empresas como ferramenta de apoio para a pesquisa, desenvolvimento, produção e marketing. Através desse modelo, podemos associar a um dado produto cada uma das fases da demanda e estudarmos as implicações da fase para os esforços de marketing e produção.[ii]

Alguns autores dividem o ciclo de vida dos produtos em quatro fases e outros em cinco fases. Considerando o modelo das cinco fases, os estágios do ciclo de vida de um produto podem ser definidos da seguinte maneira:[iii]

  • Introdução: o produto começa a ser fabricado e é lançado no mercado. A demanda ainda não é alta, pois trata-se de um produto novo para o mercado, com o qual os consumidores ainda não estão familiarizados. É possível que muitos consumidores optem por esperar queda nos preços ou aperfeiçoamentos nestes produtos;
  • Crescimento: o produto começa a se tornar competitivo e a publicidade ajuda o mercado a conhecê-lo melhor;
  • Maturidade: o produto já está bem integrado no mercado e as vendas começam a se estabilizar;
  • Saturação: após a estabilização das vendas, começa um gradual declínio. Daí para frente, as mudanças no projeto e as estratégias irão se concentrar em dar preço competitivo para este produto;
  • Declínio: o produto começa a perder terreno no mercado. É chegada a hora de tirá-lo do mercado, substituí-lo ou modificá-lo completamente.

É comum que os produtos passem por mudanças em seus projetos mesmo após tendo sido lançados no mercado. Estas mudanças são mais comuns na fase de introdução do produto, pois nesta fase são evidenciados alguns detalhes que fazem com que certas alterações no produto sejam essenciais para seu funcionamento e a sua continuidade no mercado.

É fundamental, portanto, que a empresa tenha a capacidade de identificar estas necessidades e seja suficientemente ágil para providenciar as mudanças no projeto, pois neste estágio do ciclo de vida do produto a questão do preço ainda não é primordial.  Problemas de qualidade devem completamente resolvidos antes que cheguem à fase da maturidade, na qual a busca por menores custos de produção por meio da alta produtividade torna-se prioritária.

Mas nem todos os ciclos de vida de produto passam pelos estágios destacados acima. Já foram identificadas mais de quinze curvas diferentes para representar o ciclo de vida de um produto. Philip Kotler[iv] destaca três categorias especiais de ciclo de vida do produto: o estilo, a moda e o modismo.

  • Estilo: é um modo básico e distinto de expressão de uma atividade. Pode durar várias gerações, entrando e saindo de moda. Exemplos: casas coloniais, maneira de se vestir, arte, etc;
  • Moda: é um estilo correntemente aceito ou popular em uma determinada área, por um determinado período. A moda passa por quatro estágios: distinção, emulação, massificação e declínio. A duração de seu ciclo é muito difícil de ser determinada, porque o mercado deixa de perceber seus atributos muito facilmente;
  • Modismo: é a moda que chega rapidamente e é adotada pelos consumidores com grande entusiasmo e chega logo à maturidade. Por outro lado, entra rapidamente em declínio. Geralmente não atende a uma necessidade e seu nicho de mercado e sua aceitação são limitados.

[i] KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

[ii] MOREIRA, Daniel A. Administração da produção e operações. São Paulo: Thomson Learning, 2002.

[iii] MOREIRA, Daniel A. Administração da produção e operações. São Paulo: Thomson Learning, 2002.

[iv] KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

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O desenvolvimento econômico e o desenvolvimento do conhecimento organizacional

Temos lido e ouvido diariamente a respeito das expectativas de crescimento do Brasil para os próximos anos. Isto se justifica pelo fato do país estar atravessando um momento único em sua história, em que o Brasil alcançou uma estabilidade econômica que tem sido mantida nos últimos 17 anos. Este é um fato inédito na nossa história. Esta perspectiva de crescimento, então, permite o surgimento de oportunidades de trabalho, especializados ou não, em todas as áreas profissionais.

Por outro lado, já há sinais de que alguns gargalos irão limitar este crescimento. Fala-se muito das questões logísticas, da infra-estrutura, da morosidade política e principalmente da questão tributária. Mas eu acredito que o principal fator que irá inibir o crescimento econômico nacional é a falta de pessoas qualificadas no mercado de trabalho. Teremos as oportunidades, mas não haverá pessoas com qualificação necessária para aproveitá-las. Diante disto, é importante encararmos esta situação não como uma ameaça, mas como uma oportunidade, pois profissionais graduados – em tese – estão mais preparados para as oportunidades que aparecem no mercado e que podem resultar no crescimento profissional.

Mas este ponto leva a uma mensagem de alerta que serve principalmente para os profissionais graduados, pois o que aprendemos neste curto espaço de tempo chamado de faculdade, ou graduação, condensa um conteúdo cujo ciclo de vida é cada vez mais curto: o conhecimento. Em outras palavras, o conhecimento que adquirimos está se tornando cada vez mais perecível. Por conta disto, ao entrarmos num curso de graduação acabamos abrindo uma porta que não pode mais ser fechada, porque a formação do profissional e do ser humano é contínua, e é cada vez mais necessário que assim o seja.

Isto se justifica porque estamos vivendo numa sociedade considerada pós-industrial, na qual Delagnello[i] entende que a informação passa a ser a matéria prima, o produto é o conhecimento, o equipamento é o computador e o trabalho físico é trocado pelo intelectual. Assim, não temos o direito de parar de obter esta formação e não temos o direito de desestimular aqueles que a procuram. É preciso que continuemos a estudar, seja por meio da educação formal, seja por meio de todas as outras fontes de conhecimento que estão ao nosso alcance. É importante que leiamos tudo, que leiamos sempre, a fim de que não nos tornemos parte deste gargalo que está inibindo o crescimento nacional.

Como consequência, a gestão do conhecimento organizacional desenvolve-se e adquire cada vez mais importância porque as organizações vivem num momento em que se deve aprender a lidar com as mudanças contínuas, o que evidencia a importância da criação de mecanismos que possibilitem que o conhecimento torne-se cada vez mais disponível e acessível às pessoas, uma vez que Agostinho[ii] reconhece que na administração tradicional costumeiramente as pessoas têm acesso restrito à informação.

Também é importante lembrarmos que a vantagem competitiva das organizações contemporâneas se dará muito mais por meio do desenvolvimento dos indivíduos e da criação do conhecimento gerado a partir da interação entre eles do que por qualquer outro meio. Naturalmente, este pressuposto se tornará válido à medida que a Administração conseguir incorporar os benefícios oriundos do desenvolvimento das pessoas e dos novos conhecimentos gerados.


[i] DELLAGNELO, Eloise Helena Livramento. Novas formas organizacionais: ruptura com o modelo burocrático? Florianópolis, 2000. 179 f. Tese (Doutorado). Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.

[ii] AGOSTINHO, Marcia Esteves. Complexidade e organizações: em busca da gestão autônoma. São Paulo: Atlas, 2003.

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